《麦肯锡战略化思维》读书笔记

很多职场人士会处于 PAID（Pressured，Action Addicted，Information Overload and Distracted，即压力、没时间思考、信息超载和无法专注）亚健康状态。理性思考、理性办事是我们应该有的习惯，但首先要走出心理上的舒适区和大脑快速思考的本能。本书介绍的结构化战略思维能让我们更加理性，对抗焦虑。前面部分是简化记录，后文是较详细记录。

四大原则

  • 数字说话（行为准则）
  • 洞见优于表象（行为准则）
  • MECE 原则（方法论）
  • 假设为前提（方法论）

结构化战略思维框架

  • 战略思维定义正确的问题
    • SMART 原则
    • 【六步】：背景、成功标准、边界、限制条件、责任人/相关人、资源
  • 结构化分析（原则13）
    • 3-3 原则四种【切】法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法
    • 单维、多维【图谱】：产品 BCG、客户消费者感知图、项目优先级分析、品类拓展分析
  • 头脑风暴提出假设（原则24）
  • 调研验证假设（原则12）
  • 交付沟通（原则1-4）
    • 【故事线】串联核心要素：Why 为什么、What 用什么、How 怎么解决、Why 为什么是你、HowMuch 投入产出
    • 【SCP-I 框架】描述行业现状：S（规则）描述行业整体商业模式、C（行为）描述主流商业模式和竞争策略、P（业绩）包括财务和非财务

认识结构化战略思维

基本定义

  • 结构化：方法手段。
  • 战略：问题属性和高度。

核心概念：维度

  • 重塑问题观
    • 思辨者把自己定义为「解决问题的人」，对问题保持亢奋的「进攻」状态。
    • 自下而上的专业思维 VS 自上而下的战略思维。
    • 思辨者依靠的并非专业知识和经验，而是超越具体技能的解决问题的能力。
  • 切名词
    • MECE（Matually Exclusive，Collectively Exhaustive，相互独立，完全穷尽）原则：子分类相互独立无重叠；子分类加起来穷尽可能。
    • 使用 MECE 切分时，要求衡量的维度满足「具体可衡量」的客观标准。
    • 对核心业务品类（名词）的深入分析是公司战略讨论的起点。
  • 切问题
    • 四种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。
    • 遵循「3-3原则」：总共有三个或以上不同的逻辑树，每个逻辑树至少有三层细节。

四大原则

  • 数字说话（行为准则）
    • 数字欺骗：数据造假、以偏概全、偷换概念。面对任何数字，首先假设数字是不准确的。
    • 关注少数特例。
    • 黑天鹅事件数字失效。
  • 洞见优于表象（行为准则）
    • 五个步骤练习寻找洞见：
      • 寻找数字中的规律和趋势。
      • 寻找极端的数字及其含义。
      • 对比参照数据并分析差异。
      • 寻求其他相关信息。
      • 推演并提炼洞见。
    • 商务交流规则：洞见先行。先阐述自己的核心观点（洞见），再辅以论据或分论点。
  • MECE 原则（方法论）
    • 评价企业外部宏观经济大环境的理论框架。
      • PEST（政治、经济、社会、科技）。
      • PEMCT（政治、经济、军事、文化、科技）。
    • 判断行业吸引力（哪个赛道值得投资）。
      • 波特五力（同品类竞争者、上游供应商、下游消费者、替代品、潜在进入者）。
      • 第六力：协作者；第七力：工会，等等。
    • 企业管理与运营分析。
      • SWOT（优势、劣势、机会、威胁）。粗线条初步梳理思路的工具。
      • 麦肯锡 7S 模型：Strategy（战略）、Structure（结构）、Systems（系统）、Shared values（共同价值观）、Style（风格）、Staff（员工）、Skills（能力）。多处违反原则。
      • 传统管理理论：人、系统、流程。
      • 阿里：人、货、场。
    • 多维度分析框架（见附图1）。
      • 产品 BCG（市场增长率Y-相对市场份额X）矩阵：坐标轴的刻度比较模糊；瘦狗类可能是多品牌战略的一部分。
      • 客户消费者感知图（差异化或形象感知Y-成本或价值感知X）：价格敏感型（左下）、追求极致型（右上）、实用性（右下）、虚荣型（左上）。价格没有被充分量化体现。
      • 项目优先级分析（执行难度Y-战略重要性X）
      • 品类拓展分析（核心竞争优势Y-品类相关性X）
      • 每次汇报至少制作一张多维关系关键图谱，用 XY 两轴多维度把思维的深度和广度立体展示出来。
  • 假设为前提（方法论）
    • 需要在组织内部建立相应体系化支持：组织、流程、文化。
    • 并从核心管理层开始长时间持续贯彻。

新麦肯锡五步法

定义问题

战略思维 VS 专家思维

是否专注于定义问题，是具有大局观的战略思维和经验导向的专家思维的重要区别。

  • 战略思维：从全局高度把握问题的准确性，重点在于「为什么——解决什么问题」，并不聚焦「怎么做——实施的细节」。
  • 专家思维：往往把「为什么——解决什么的问题」当成已知，而侧重「怎么做——实施的细节」以及成果输出，比如「用什么方法、以什么速度和价格，在限定时间内敲钉子」。

因此，在项目初期，战略思维更注重需求端的逻辑，而专家思维十分注重过往经验、专业和最佳解决方案。

衡量定义了正确的问题

如何衡量是否「定义了正确的问题」？最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。

《向上管理：如何与老板相处》提出 4 点建议加速与上级或需求方达成共识：

  • 让决策人深入参与讨论过程。
  • 把决策拆分成具体步骤并落实初期的任务。
  • 建立信任。
  • 反复沟通。

问题定义工具箱

最基础需要解决的问题，定义不要太窄。SMART 原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、能落地（Action-oriented）、相关（Relevant）、时间性强（Time-bound）。六个步骤（细节）：

  • 背景：背景的具体相关信息，如业界趋势、在行业中相对位置。
  • 成功标准：明确项目的成功 KPI，包括财务和非财务，必须与主要负责人达成一致。
  • 边界：划定项目边界，项目里面包括什么，不包括什么。
  • 限制条件：明确解决方案的限制条件，如是否考虑并购等。
  • 责任人/相关人：利用 RACI（R责任人、A负责人、C被咨询人、I被通知人）等工具来明确谁是支持资源，谁是最终拍板的决策者。
  • 资源：主要资源，包括专家、数据库等。

结构化分析

  • 遵循 MECE 原则切问题，四种方法：

    • 公式法
    • 子目录列举法
    • 流程法：把问题按照某种流程步骤串起来。
    • 逻辑框架法：按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，如内外、主客观、优缺点等对问题初步切分。

  • 各种单维、多维图谱。

  • 严谨的逻辑思维。
    • 归纳法（用彼此独立但相关的想法回答为什么或怎么样） VS 演绎法（用推理回答为什么）
    • 相关关系 VS 因果关系：最简单的因果关系验证实验需要下面 4 种可能性组合：原因出现结果出现，原因出现结果未出现，原因未出现结果出现，原因未出现结果未出现。
  • 问题要切干净！小心以偏概全，步入切的误区。用多维度减轻或避免盲区。

提出假设

  • 关键举措：头脑风暴。
  • 头脑风暴遵循 3 个原则：差异、平等和发散。
  • 拒绝专家过早参与。

验证假设

  • 为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。调研收集信息的原则通常是，以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。
  • 访谈小技巧：
    • 要对被访问者有足够的尊重。
    • 对话中要输入新的增值信息。
    • 要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度。
    • 访谈永远不是一次性的交易，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系
    • 访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。
  • 整个提出假设和验证假设的反复循环会占用战略项目8~10周的完成期限中的大部分时间。

交付沟通

审视交付成果：

  • 首先，项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。
  • 其次，严肃对待沟通方式并制订沟通计划。在正式的交付会议前，项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向，并得到相应反馈；要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力作相应的准备，并制订应急备用计划。
  • 最后，交付的形式和流程要完美。

如何平复参会者的抵触情绪并建立认同感？利用答题器把带有进攻性的有敌意的听众瞬间转化成相对弱势的群体，从而大大降低在会议内容上的沟通难度。

高效的商务沟通：

  • 呈现形式：
    • 口头陈述：用最简单的语言和最精简的篇幅来阐述相对复杂的问题。
    • 文档备忘录：多用于细节的交接。一般至少会在关键会议开始前 24 小时发送给会议相关方提前阅读。
    • PPT：一般分为两种版本：短小的 20 页左右的总结汇报；100 页以上的项目细节汇报和记录。针对不同的参会对象，选择不同的版本。
    • 白板演示：适用于思维碰撞要求多向信息交流的互动场景。
  • 选择呈现形式和具体沟通内容时，要注意以下 4 个外部影响要素：
    • 时间：8-10 周的战略项目中一般有两次关键汇报：1 个月左右的「中期汇报」；最后一周的「最终汇报」。
    • 物理空间：提前准备好会议的场地和设备。
    • 目的：会议纪要中有一个重要的部分就是下一步的行动清单，遵循 SMART 原则。
    • 听众的交流习惯/偏好：在开会前做好足够的工作，对参会者的背景、意愿、交流偏好和参会目的有初步的判断。
  • 商务沟通 3S 原则：
    • 严谨缜密的战略（Thoughtful Strategy）：重要的商务沟通需要宏观战略和具体战术部署。
      • 目的
      • 抓住注意力
      • 与客户说话，不是读
    • 紧凑的结构（Tight Structure）：高效沟通必须有结构。可借助金字塔原理、故事线和 SCP 框架等工具。
      • 先写故事线，再写文档
      • 用金字塔原理
      • 少而精，环环相扣
    • 专业的风格（Professional Style）：杜绝各种展示层面的雕虫小技。
      • 简单
      • 能记住的文字
      • 图表说话
  • 商务沟通工具：
    • 金字塔原则：任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。
    • 故事线：故事线是 5W2H 分析法（又叫七问分析法）的简化版。
      • Why 为什么：解决一个什么问题，这个市场多大。
      • What 用什么：解决方案产品或服务综述。
      • How 怎么解决：什么原理和方法，商业模式。
      • Who 为什么是你：竞争优势分析。
      • HowMuch 投入产出：需要多少钱，什么时候能赚回来。
    • SCP 叙述框架（见附图2）：描述行业现状的叙述框架。
      • 规则/结构（Structure）：此行业的核心商业模式是什么？
      • 行为（Conduct）：主要玩家的管理战略是什么？
      • 业绩（Performance）：衡量业绩的标准是什么？
    • 点线大纲：作为沟通战略分析核心要点和支持素材的有效载体。
      • 「点」后面承接的是核心观点，意味着它必须是一个洞见或判断。
      • 「线」是下一层分解的分论点或支持论据。分论点要遵守 MECE 原则。
  • 注意的细节：
    • 简化的 3 大核心要素：换位思考、提炼和清晰阐述。
    • 风格呈现：PPT 示例见附图3。

培养结构化战略思维的习惯

  • 反对的责任
  • 解决正确的问题
  • 下一层面的细节
  • 总结提炼
  • 第一天的答案
  • 问正确的问题
  • 认为还是知道
  • 移动时间轴
  • 数字和逻辑
  • 知道边界

附图

附图1：

附图2：

附图3：