【来访者个人档案】

• 身份： 工作多年的项目负责人。
• 自述： 想把 AI 用在公司内部和项目上，但很难推进。

这次来访的和前面的大有不同，我们称其为 G 同学，G 同学已经在一家公司做到了领导层，负责软件开发相关项目，手下也有十几号人。G 同学通过 Datawhale 关注到我，读了《为了让AI干活儿，我竭尽所能——我的 Vibe Coding 认知升级之路》，那会儿正在想办法让团队用上 AI，提升效率。

G 同学的烦恼如果用一句话概括，那就是：“传统企业如何用好 AI 之落在中层管理者身上的职责和困惑”。这其中除了技术相关问题，还有大量沟通、管理、协调等非技术问题。好在我也做过管理，还是能聊一聊的。

小公司特色

这里的小公司是指百把人所有的公司，这一类公司的很多老板都有几个明显的特点。

第一，喜欢追新技术。

这可能和他们对市场比较敏锐有关，对于新技术，能用在公司实际项目中那最好，即使暂时用不到，用在宣传上也是极好的。作为员工来说，最怕的是半桶水老板——几乎所有知识都是通过自媒体学来的，会短期内高估、长期又忽视技术的能力。

第二，不太可能高薪招聘一个细分方向的算法工程师。

对小公司来说，重要的是实战、项目，也就是如何用好技术，而不是继续钻研、打磨某个算法细节，去做深度。其实除了极少量技术型公司，大部分公司都是业务导向的，小公司为了生存就更加如此了。而且，据我了解，很多小公司其实一开始也高薪招过这一类人才，结果自然是不满意的——彼此的期待偏差太大。想要达到老板的期望，那至少得通晓全流程、有过几年实战经验，各个方向都懂，对目前分工极细的产业现状来说，这样的人才其实比例很小。

第三，会议泛滥成灾。

真的是无论大小事情都拉个会，有时候说开了一两个小时就没了。其实，这个出发点也是容易理解的，老板大多数时候想的应该是尽快把相关人员拉到一起快速聊清楚。只是有时候会议控制、参会对象、召开频率什么的没控制好。

第四，外部崇拜

还有不少老板存在不信任内部人的情况，俗话说：“外来的和尚好念经”，就是觉得外面的人说什么好像都很有道理，但却觉得自己的人水平一般。

说到这里，大家也应该能感觉到，很多时候，AI 转型时遇到的问题其实大部分都不是技术问题（这对大公司也是一样的），技术的变革会涉及到文化、组织、管理等方方面面。

向上管理

所以，对 G 同学来说，首先要做的就是做好向上管理。如其所言，领导动不动就把他拉过去开会，安排一堆活儿，很多都和实际工作没太多关系，占用了非常多时间。而且还没有相应激励，自己感觉也没有动力去做。同时，对其关于 AI 的结论和判断也表现出部分的不信任，诸如此类的。

关于信任这部分，我觉得是可以理解的，因为没有哪个老板就只凭你张嘴吧啦几句就相信的。我的建议是：用事实和数据沟通，抛弃个人”魅力“，毕竟不是每个人都是帅哥美女。只要是工作汇报相关的，就做好相应的准备，比如市场调研、数据对比等等。我们谈到一个简单的例子，比如内部推广 AI 辅助编程。要想说服领导在费用上支持，可以很简单地用类似的需求在使用 AI 前后的开发耗时对比来说明。比如以前一个功能模块要排期 3 天，现在通过使用 AI 辅助只需 0.5 天，省下的成本就是你谈判的筹码。相反，如果实际下来效率反而下降了，那就不用去找老板了，自己先找找原因吧。一旦到了管理层，考虑问题就应该更加全面、更加宏观。

关于随时拉会、激励等，其实都是沟通问题。我给 G 同学分享了自己在做管理时的一点点心得。我当时是整条研发线负责人了，对外就是 CTO，会多的不像话。一开始也是各种被打断——工程师、程序员真的很不喜欢被打断。后来我实在不喜欢，跟董事长商量了一下，上午如果没有非常紧急的事情，都不要打扰我，我需要沉下心去思考一些事情，或者做一些重要的规划和任务。我跟他分析了具体原因，董事长也比较认可，然后后面基本再没有在早上打扰过我，而且还告诉其他同事也不要打扰我。激励这个也是，如果确实觉得不太匹配，可以直接去聊，你不聊公司一般会默认你是满意的。

总的来说，向上管理更多的还是沟通问题，而且最好是能定时汇报进度。这也是我此前的一个习惯——无论老板找不找我，我每周至少会去找一次他，同步各种事情当前进度。到了管理层，最忌讳的是只埋头苦干，老板不知道你在忙什么。另外，需要有自己的底线和必要的锋芒，一味讨好只会越来越差。但同时在公开场合还需要给人（尤其是领导）面子，不要当面争论，但私下里可以坦率一些。这些都算是沟通层面的话题。说起来就比较多了，这里不多展开了。

向下管理

向下管理很多时候都是权衡，我们自然希望每个下属都能如臂使指，甚至如 G 同学所言，都能积极拥抱变化，热爱学习。但这是不现实的，不同的人有不同的想法和观念，我们无法保证所有人都和自己一样，也不应该这样。对于向下管理，最重要的是明确目标和任务，至于过程、风格之类的，只要不超过底线，百花齐放未尝不可。

依然是学习使用 AI 编程这个话题，G 同学给了很多资料，也邀请外部专家过来培训，但总感觉效果不太理想。对此，我的观点是，无论是外部讲师还是 G 同学亲自上手，培训都应该从实际开发场景中抽取案例，这样大家都比较熟悉，在培训中真切感受到效率的提升后，自然而然就会去使用。这样的案例还可以由简到难，逐步递进，同时，还可以组织大家一起讨论，聊聊各自的观点和感受，交流一下经验。就是要先从每个人的工作着手，把用 AI 这个氛围搞起来。

另外，我们还谈论了绩效考核、员工激励等方面问题。总的来说，向下管理时，你就是第一责任人，有义务让你的下属无论是能力还是收入都在不断提升。也要时刻记得那句老话：“兵熊熊一个将熊熊一窝”，团队的战斗力和你本人息息相关。

自我管理

我们刚刚只说到使用 AI 提效的例子，但其实这只是转型过程中很小的一部分，真正的转型是整个公司业务与 AI 进行融合。这当然属于公司战略层面的东西，但如果公司领导层不太懂这方面知识，那作为骨干的中层就需要充当好这个信息连接的载体了。G 同学热爱学习，自学了很多 AI 相关的知识，又在传统行业干了很多年，非常适合这个角色。

我们就如何将 AI 用在公司内部进行了一些讨论。首先，最简单的自然是提升办公效率，我建议 G 同学将范围推广至全公司，让每个员工都感受到 AI 的效率。默契的是，G 同学此前已经有过类似尝试了。其次，关注竞品公司或同行相关产品，做一下市场调研，从宏观上有个大致的了解，重点关注其中是否有可借鉴的部分。再接下来，在充分理解了现有产品和业务的基础上，结合外部情况和自己的知识、认知，找到确切可以优化的点，甚至可以先做一个小范围验证。这时候我们才可以去找公司领导去聊，去要资源。此时，我们对整体市场有认知，对 AI 有理解，对业务和产品有思考，证据充分，用数据和事实来“说话”，而不是主观意愿让公司开搞。

另外，我感觉这个传统企业 AI 转型本身其实是个很好的 topic，没亲自去做过相关业务的，哪怕 AI 知识丰富，确实很难提出建设性意见。因此，我建议 G 同学在过程中注意积累，可以将经历写成文章，汇集成册，甚至考虑出版。这也算是为整个产业做出了自己的贡献，同时这也是一个 “传统企业 AI 转型” 专家的成长之路。说真的，我个人还是蛮期待的。

尾声

后面零零散散其实聊了很多，关于工作、学习、人际关系什么的。眼看都过了一个小时了，G 同学还有些意犹未尽，我感觉这可能是其作为中层这个”夹心饼干“的孤独感吧。这种沟通既是交流，也是释放。于是，我们又多聊了十来分钟。由于都有过一些中小公司管理经验，所以很多问题我们其实都遇到过，有种“啊是的是的，就是这样，哈哈哈”的感觉。

总而言之，G 同学的经历绝非典型，大量传统企业的中层管理者可能都有类似问题，面临几乎相同的现状，希望本文能对大家有所启发。虽然我们没有过多提及具体操作方案，但相信只要把这个整体思路把握住，具体的实施反倒是次要的了。所以，尽管先去踏出第一步吧，如果确实遇到其他棘手问题无法解决，我们再来一起商议便是。

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💡 共鸣时刻

AI 来袭，所有人都是敏感的，中小企业领导更甚。
企业面临的情况和人一样，要么拥抱 AI，要么被时代抛弃。
G 同学和公司老板显然早就意识到问题，并积极应对。

然而，企业非个人，作为一个系统，它更加复杂。

每一次的转型升级，都是一次深层的自我革命。
不成功，便消亡。