斯蒂芬·罗宾斯 管人的真理 (豆瓣) 一书通过 63 个相互独立、短小精悍、通俗易懂的小段子来说明管理学的大道理，虽然看似简单，但却非常有实用价值，确实如作者所说，可以常备案头，不时翻阅。

第 I 篇 招聘的真理

1、在弱环境，特性可以预测行为，但强环境（组织环境），组织可以改变人格特征。所以要看历史行为。

2、最好一开始就很坦诚，将好的和不好的都告诉求职者。

3、员工快乐 80% 来自基因。切记！

4、良好的公民行为很重要，所以要有良好的公民行为的员工。

5、拿不定注意的时候，选择那个聪明的，一定要始终相信，智商绝对是硬伤。

6、不要相信个人推荐，要做全面背景调查，确认教育证书，询问前雇主申请人的雇佣期限和责任范围。

7、如果试图找出与高工作绩效相关的一个人格特征，就应该选择在责任感维度上得分高的人。

8、寻找那些价值观念和组织基本一致的人。

9、员工个性与职业相匹配时，满意度最高。现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型，个性距离越近越协调。

10、社会化过程越正规化、集体化、有序、收权式，越容易抹掉新员工的差异和观点，代之以标准化和可预测的行为。

第 II 篇 激励的真理

1、三种关系很强时，员工容易受到激励：第一，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去？第二，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬？第三，员工得到的报酬是否是他们希望得到的？

2、高效的员工更有可能是快乐的，但反过来不一定。生产效率导致满意度。

3、个体的价值观尽管不尽相同，但都反映了其成长时期的价值观念。

4、比起没有目标或只有“尽力而为”的目标，特定有难度的目标可以带来更高的产出。

5、参与式目标不会让员工干得更好，因为需要有效的条件。比如利益、智力、组织文化，另外，很多人就是喜欢接受命令，就是不想承担参与的责任。

6、流畅（flow）最有可能在工作中体验。特点：挑战性、要求较高的技能水平；活动是目标导向的，能提供反馈，要求高度的精神集中和创造力。

7、成功的反馈应该只针对具体的行为而不是针对人，特别是负面的反馈应该着重描述事实而不是判断或评价。

8、奖励正确行为（组织设计的重要性，选办公室和有钱亲戚与儿子的故事）。

9、员工除了绝对报酬也注重相对报酬，将投入（经验，努力程度，教育，能力）与产出（薪酬，工资涨幅，认可程度等）作比较，在周围寻找参照物与自己对比。最后看是否公平。（不患寡而患不均）。

10、最有力的激励方式是认可！很小的东西可以有重大的意义。

11、弹性工作时间、庆祝分享员工业余爱好可以降低离职率。

12、不管一个员工多有干劲，如果没有一个支持性的工作环境（设备、材料、工作条件、同事、工作规则和程序、信息、时间等等），他的绩效必然会受到影响。

第 III 篇 领导的真理

1、领导的本质是信任，如何建立信任关系：公开、公平、说出感受、讲真话、行为一致性、兑现承诺、保密。

2、20 年的经历只是 1 年经历的 20 次重复，这种情况太常见了。

3、即使你不可能是领导者，至少可以看起来像。

4、5 种表达方式有助于模塑：比喻、行话、对比、杜撰和讲故事。政治领袖的存亡取决于他们模塑问题和其他对手的形象的能力。

5、如果把某人看成失败者，他一定如你所愿。但也不能期望太高，过高的期望会吓坏员工。通过小小的胜利逐渐提高期望值。

6、伟大的追随者造就伟大的领导者：善于自我管理；忠于自身之外的一个目标；建立自己的竞争力，集中全力以达到最好的效果；有勇气，诚实可靠。

7、每个人都可以通过训练来展示魅力型领导行为。可尝试的魅力型行为：表现出强有力的、自信的、精力充沛的气质；设定一个最高目标；对别人的绩效的殷切期望，以及信任他们有能力达到期望。第一步，保持乐观，激发热情，全身心交流；第二步，鼓舞他人来追随和吸引他人；第三步，通过吸引追随者激发他们的潜力。

8、两种主要权力来源：在组织中的位置和个人特点（专长、魅力等）。不一定非得做个领导者或拥有正式的权威才能享有权力。

9、作为领导者，任务是去弥补员工或工作环境的欠缺。

10、领导者并不总能影响追随者的产出，他这是影响员工绩效的一个变量。

第 IV 篇 沟通的真理

1、倾听：保持眼神接触；点头表示赞成，有适当的面部表情；避免干扰性动作或姿势；提问；重新解释；避免打断说话人；不要说得太多；在说话者和倾听者两个角色之间自如转换。

2、高绩效的管理者一般对信息传递的媒介比低绩效的管理者更为敏感。

3、谣言一般出现在对我们至关重要、带有模糊性、引发焦虑感的情境下。

4、男性一般通过谈话来强调地位，而女性一般用来建立友谊。

5、行动比语言更有力。越来越多的领导者开始使用塑造语言的技巧，吸引他人注重领导者说的而不是做的。

6、开放式管理3个关键因素：管理层公开账目；教会员工如何理解公司财务信息；管理层要告诉员工他们的工作将如何影响到利润。发挥作用的两大因素（条件）：第一，实施单位一般规模不大；第二，管理层和员工之间要有相互信任的关系。

第 V 篇 建立团队的真理

1、建立有效团队关键因素：工作设计；团队构成；资源和其他使团队有效的环境影响；过程变量。

2、社会惰化效应导致团队产生的协同效应常常是负的。因此要确认和衡量个体努力程度的方法。

3、地位是理解人们行为的一个重要因素。地位的标志因文化而异。

4、如何塑造团队成员：甄选、培训和奖励。

第 VI 篇 管理冲突的真理

1、三种类型冲突：任务型、关系型和过程型。冲突有建设性的一面。通用汽车的许多问题都可以归结为缺少功能正常的冲突。

2、在工作中，大多数冲突来源于结构化关系和个体差异，而不是沟通本身。要仔细查看冲突的根源，更有可能来源于工作施加的要求，不同的价值观或个体差异。

3、小心群体思维：如果某个人不表态，群体就假设他同意主流观点。

4、作为管理者怎样帮助面临工作与生活有冲突的员工？给员工弹性和选择。

第 VII 篇 工作设计的真理

1、让工作更有挑战性、更有乐趣的一揽子方案很可能会失败。员工对工作的态度受到他们的交往对象施加的社会暗示的强烈影响。

2、不要认为必须为所有的员工提供挑战性的工作，对许多人来说，工作永远不会让他们兴奋或形成挑战。

3、使员工产量更高的四种工作设计行动：合并工作任务；建立客户关系；纵向扩展工作；开通反馈渠道。

第 VIII 篇 绩效评估的真理

1、解决绩效反馈问题的方法是双重的：首先，不应该回避绩效反馈，应该持续提供反馈，这样正式评估的时候员工不会认为结果出人意料；第二，所有管理者都应该就如何进行建设性的评估接受培训。一个有效的评估：员工认为评价是公正的，管理者认为是真实的，而气氛是建设性的。

2、归因理论在判断它是内部还是外部原因引起的时，依赖三个因素：区别性、一致性和一贯性。个体倾向于把成功归结为内因，失败归咎于外因。

3、360 度评价允许员工从下属和同事中选择评价人。

第 IV 篇 应对变革的真理

1、对变革的抵制或者来自个人，或者来自组织。个人的抵制源包括：习惯、安全感、经济因素和对未知因素的畏惧。组织积极地抵制变革表现在结构化和群体惰性、对成员专长的威胁、权力关系和既定资源分配上。

2、个体难以抵制他们参与决定的变革。实施变革前，考虑现有条件（时间、利益、能力、组织的文化）是否适合员工参与。

3、管理者普遍忽略了裁员给幸存者的冲击。如何缓解：第一步，仔细规划裁员的进程；第二步：让员工发泄出感情；第三步：摆脱对组织的依赖（员工对职业生涯忠诚而非组织）；第四步：重新设计组织以削弱产生依赖性的地方（清楚论资排辈、培养忠诚、内部晋升、长期的职业培训、不能转移的退休金计划等家长式做法）。

第 X 篇 关于管理行为的最后思考

1、态度经常跟随在事实之后以解释行为，这就是自我知觉理论。改善行为——提高生产率——自我感觉好——晋升加薪表扬尊敬——觉得工作和组织好

2、为什么依赖第一印象：寻求捷径。如果我们后来获得的信息与第一印象相矛盾，我们倾向于误解设置忽略后来的信息。面试者只是用面试过程来肯定第一印象，而不是来收集无偏见的信息（第一印象能够影响面试者的最后评价而不管面试的实际情况怎样）。

3、为什么管理研究低估情绪的影响？两个可能的原因：理性的神话和相信任何情绪都是工作的干扰因素。管理者在招聘时，应该找那些高情绪智力的人，特别是那些需要很多社会交往的工作。

4、没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向有效，或者让一个管理很差的公司扭转形势。