基业长青 (豆瓣) 是一本在企业里很著名的书籍，很多公司高管的书架上都会看到这本书。作者期望通过研究大量成功企业来找出使得这些企业保持长盛不衰的密码，他做到了；但很显然，我们还想放在历史中进一步验证，所以时隔多年再读可能会有更多新的体会。

认识 “你是谁” 比知道 “你要去哪里” 更加重要，因为后者几乎肯定是要改变的。无论是对人还是那些胸怀远大抱负的公司。——再版导言

译者序

一、两位作者的目的：

1. 找出几位高瞻远瞩公司共同拥有的使他们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构。

2. 有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。

二、企业为市场所驱动 VS 企业去驱动市场。

三、远见就是见人所未见的艺术。高瞻远瞩公司的驱动力在内部，内心驱动带动，最重要的问题是“我们明天怎样做得比今天更好？”

一、翘楚中的翘楚

1、研究对象——高瞻远瞩的公司

2、12个迷思：

（1）伟大的公司靠伟大的构想起家；（2）高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者；（3）最成功的公司以追求最大利润为首要目的；（4）高瞻远瞩的公司拥有共通的 “正确”价值观；（5）唯一不变的是变动；（6）绩优公司事事谨慎；（7）高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点；（8）最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划；（9）公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革；（10）最成功的公司最注重的是击败竞争对手；（11）鱼与熊掌不可兼得；（12）公司高瞻远瞩，主要依靠 “愿景宣言“。

3、研究项目：注意其方法和逻辑思路

确定研究对象——避免 “发现大楼” 的陷阱（使用对照组）——历史与演进——寻找真理——分析——实战演练

step2——选择标准：创立时代相同；创业时产品和市场相似；受访CEO提到的次数较少；对照公司不差劲。

step4——到底寻找什么东西？采用 “组织流分析”，搜集标定 9 大类的信息：

组织安排、经营策略、技术、领导人、产品与服务、愿景、文化、价值、市场/环境。

二、造钟，不是报时

1、初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。

2、把公司视为产品的桥梁转为把产品视为公司的桥梁。随时准备取消、修正或改进一种构想，但绝对不要放弃公司。

3、最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。

4、要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。但绝不是说构建高瞻远瞩公司的人是差劲的领袖。

5、把高瞻远瞩公司的成功因素看做——至少部分看做来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非一个伟大的构想，或若干高瞻远瞩的人。

6、要建造一种特定形态的时钟，而不是随意制造一种时钟。

公司如此，国家和人又何尝不是这样？

高瞻远瞩公司不受二分法限制，其必然是理想主义（价值导向）+务实主义（利润导向）并存，产融互动。

而理想，不光是一种底蕴，也是一种呈现出来的状态，如何描述好你的企业？

三、超越利润的追求

1、高瞻远瞩公司的理念本质——务实的理想主义！

2、有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。

3、利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。

4、高瞻远瞩公司不认为必须在遵循价值观和务实之间作出抉择；他们认为，寻找务实的解决方法，同时遵循核心价值观行事是一种挑战。

5、并没有发现任何特别理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。但理念的真实性和公司一贯符合理念的程度比理念的内容重要。

6、建立高瞻远瞩公司第一步是：清楚表明一种核心理念。核心理念 = 核心价值观 + 使命。

• 核心价值观：组织长盛不衰的根本信条（3-6个，没有一家高瞻远瞩公司超过6个）；

• 使命：组织在赚钱之外存在的根本原因。使命不必独一无二，关键得深信并且坚持不渝。

7、在高瞻远瞩公司里，核心价值观不需要理性或外界肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。

四、保存核心，刺激进步

1、高瞻远瞩公司小心保存和维护核心价值观，但核心理念的所有表象却可以改进和演变。（出发点和根本不变）

2、高瞻远瞩公司的基础：保存核心，刺激进步。这两点就是高瞻远瞩公司和对照公司不同的地方。

一些特殊方法：

胆大包天的目标（刺激进步）；像宗教一样的文化（保存核心）；多方尝试，保存有用的部分（刺激进步）；自行培养的经理人（保存核心）；永远不够好（刺激进步）。

五、胆大包天的目标

胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释或者根本不用解释，大家立刻就能了解。

给我的感觉有这么几个：

• 出生寒门的弟子，奋发图强；
• 置之死地而后生；孙子兵法。

高瞻远瞩公司的一个关键方面：核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动。

另外，对于书中说的 “目标，而非领袖”，有以下不同看法：

• 初期的领导人一定有些东西是非常关键的，只不过不是平时见到的那种罢了。意思是说初期的领袖也是非常重要的，正如前文所说，不一定是魅力型，但绝对不差劲。
• 初期人可以这样，但长大后一般会自然变得保守，变得瞻前顾后。
• 人在安全时，一般也会比较保守，不愿意冒险；相反，刚开始反正什么也没有，大不了散了，所以才敢去冒险。当然冒险不等于蛮干或者瞎干，肯定还是有一些信仰和判断的。
• 所以稳定后的公司，一定要注意革命性的技术颠覆，一定要敢于壮士断腕，拥抱变化。3M的创新做的不错。

对胆大包天的看法有：

• 胆大包天一定程度上等于画饼；
• 某一领域内的胆大包天 + 核心理念。

六、教派般的文化

1、要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个 “温和” 或 “舒适” 的环境，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。

2、要点不是应该去创造一种以人为本的教派，这是最不应该做的事。重点应该是建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。

个人思考：

• 诺斯通、保洁、阿里、和君，都是文化高手，有极大的相似之处。
• 这些公司都注重培训或文化熏陶。
• 这些公司规则多，但在规则下却又有充分的足够大的自由。

七、择强汰弱的进化

1、进化式进步：不明确、渐进式小步骤或突变开始，是未经计划的进步。

2、如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。高瞻远瞩公司在这方面远比对照公司更为努力。（3M公司）

3、刺激进化式进步的五大教训：

试试，要快；接受必然会有的错误；采取小步骤（失败的只是实验，而不是大规模的挫折）；给员工所需的空间；机制——构建滴答作响的时钟。

加：在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。记住：演进涉及变化和选择。选择涉及两个问题：有用吗？符合我们的核心理念吗？

个人看法：

• 这种进化是依靠内部的进化，我觉得是一种被动进化。还应该有一种主动进化——即不停触及外部并反馈，以及时获得进化，而不至于被冲击。
• 3M 是种松散型的，让我想起了《失控》中的集群，这种进化，现在唯一落下的就是不停去触及外部世界并获得反馈。

八、自家长成的经理人

1、一个世纪里像韦尔奇这样的干才CEO都是通用电气自己培养的，这也是其成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。

2、领袖连续性循环图：

管理发展及继承人计划→强有力的内部人选→内部卓越领袖的连续性→保存核心/刺激进步→开头

3、几乎所有构建高瞻远瞩公司的早期人物在职时间都很长。——领袖一直都是那么关键！高瞻远瞩的公司与高瞻远瞩的人。

九、永远不够好

1、高瞻远瞩公司并不是个安逸的地方。设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。

2、高瞻远瞩公司的经理不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。

我的观点：
这其实跟国家、做人一样，有些东西就是需要长期做的，那是一些底层的、根本的东西。而其他的表现形式则完全可以丰富多彩。比如我的理想是改善人们工作和生活现状，但具体实现起来却可以有很多种方法。

十、起点的终点

1、惠普：回避风险资本家之类的外部投资者，因为 “他们可能推动公司超速增长，如果增长太快，可能丧失自己的价值观”。禁止人事部门介入人事问题，照顾好手下是每一个管理者最重要的工作。

2、真正该问的问题不是 “这样做好吗？”而是，“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？”

3、管理生涯思考的指导：

• 做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人；
• 拥护兼容并蓄的融合法；
• 保存核心，刺激进步；
• 追求持续一贯的协调一致。

十一、构建愿景

愿景架构：核心理念 + 未来前景

核心理念：核心价值观 + 核心使命；未来前景：树立 10-30 年的胆大包天的目标，大胆的描述。

我对本书的其他一些思考：

1、某些曾经高瞻远瞩的公司目前看起来不那么亮眼了——

两种思考：要么，目前火爆的企业存在时间不够长，而这些高瞻远瞩企业之前也出现过危机，现在也并没有没落；要么，书中的判断思路有问题，或者至少不完善，比如没有考虑到技术革命带来的冲击（时代、大势）。

2、书中这种判断适不适合中国企业？中国企业是否家族企业更长久？应该适合，毕竟这些都是通用的，但具体表现上可能不同。

3、新的模型：企业=国家=人=有机体=综合系统，就好比《天龙八部》中提到的，功夫 + 佛法要同时修炼才行。长期的不变和坚持，短期的多样和变化。

4、本书忽略的：企业（人）应该从历史和发展的眼光看，看到变化并且能够变化，才能保持高瞻远瞩，基业长青。看到变化怎么办？更换部件（产品或业务），改变正在做的事，积极拥抱变化。这是变化的东西，再加上一直传承的不变（核心理念）的东西。

5、从这个角度（是否是某个时点特有的，或者能否前后延伸）看，标题就暗示了一本书的好坏、深度和高度。

6、国家（企业）持久：文化 + 科技 + 时代。